Девять стратегий создания доверия

Лучший способ связать разорванную нить доверия — просто ее не разрывать. Если же пить уже порвалась, вам придется пройти долгий путь, доказывая людям, что вам можно доверять. Единственный известный нам способ это сделать — продолжать попытки. Говорить правду. Сдерживать обещания. Оставаться надежным. Пополнять СВОЙ счет, делая небольшие регулярные вклады. Для этого могут потребоваться годы добросовестных и своевременных вкладов.

Если в этом вы несовершенны — а кто совершенен? — просто признайте это. Объяснитесь. Попросите прощения. И обещайте сделать все, чтобы это никогда больше не повторялось.

Чтобы в команде возникло доверие, лидеры и участники команд должны быть готовы к следующему.

1. ИМЕТЬ ЯСНЫЕ, НЕПРОТИВОРЕЧИВЫЕ ЦЕЛИ

В пятой главе («Неадекватные цели, туманные задачи») мы говорили о том, что команде необходимо ясное, принятое всеми понимание того, куда она направляется. Оно не только даст ей ясность чувство направления, но и послужит фундаментом доверия: вы не знаете, куда направляетесь, то, в конце концов, ни к чему не придете.

Если я не знаю, что мы должны делать и куда идет наша команда, то, скорее всего, буду настороже и займу защитную позицию ради собственных интересов и собственного выживания. Если я отдан на волю волн и лишен твердой почвы под ногами, мне будет сложно действовать ради достижения целей команды и быть преданным другим членам команды. В результате я не смогу никому доверять.

Если же у команды есть ясно сформулированные и постоянные цели, это помогает мне создать фундамент доверия, который будет становиться все прочнее по мере того, как команда движется в заданном направлении, к согласованным и известным результатам.

Во многих командах постоянно меняются приоритеты и направление. Это приводит членов команды в замешательство и вызывает у них недоверие и подозрительность. Для многих такая непоследовательность просто невыносима — они начинают испытывать раздражение, жалеть себя и теряют интерес к команде.

Если это произошло, важно радикально повысить интенсивность коммуникации, чтобы заново установить цели команды. Рассматривайте коммуникацию и доверие так, будто они находятся и одной связке. Чем меньше коммуникации в период изменений, тем меньше в команде доверия и преданности.

2. Быть ОТКРЫТЫМ, СПРАВЕДЛИВЫМ И ГОТОВЫМ СЛУШАТЬ

На протяжении многих веков китайцы следовали строгим правилам, чтобы после смерти попасть на небеса. Во-первых, врата не-бес были открыты только для лидеров и императоров Китая (крестьяне были обречены вечно оставаться на рисовых полях). Но прежде чем войти в эти ворота, лидер должен был получить «пропуск в рай» — что-то вроде «справки о невиновности». Чтобы получить ее, лидер должен был быть открытым, справедливым и готовым слушать других людей. Вот почему даже сегодня высшие чины Коммунистической партии Китая перед смертью немного ослабляют тиски тирании (совсем чуть-чуть — просто на всякий случай, ведь на небеса они и так попадут).

Тот же принцип актуален и сегодня с точки зрения доверия.

Чем более люди открыты, справедливы и готовы слушать] других, тем выше вероятность того, что окружающие (и в их команде, и за ее пределами) будут им доверять.

«Справедливость» должна быть встроена в коммуникацию. Людям необходимо слышать из ваших уст слово «справедливость*: «Я хочу, чтобы результат был справедливым для всех». Или: «Для меня важно, чтобы люди чувствовали: это справедливо».

Проявляйте искренний интерес к тому, что вам говорят. Для этого нужно овладеть навыками активного эмпатического слушания и постоянно их оттачивать. Оставайтесь доступны — следуйте политике открытых дверей. Все это поможет добиться доверия.

Призыв быть открытым, справедливым и готовым слушать, очевидно, относится к лидерам команд, но в той же степени касается и членов команды. В команде, где царит настоящее сотрудничество, не может быть аутсайдеров, каких-то тайн или заговоров (обычно всем известных).

Быть открытым в большой степени означает уметь освобождать. История

менеджмента — это история нескольких людей, которые пытаются контролировать всех остальных. Чтобы понять.; что контроль противоположен доверию, не нужно быть доктором философии. Меньше всего доверяют тем, кто жестко контролирует, какую информацию давать людям, а какую — нет. И снова люди тут же начинают заполнять пробелы в информации негативными предположениями.

Чтобы вам доверяли, ослабьте тиски контроля.

3. ПРИНИМАТЬ РЕШЕНИЯ — и ДОГОВОРИТЬСЯ, КАКИМ ОБРАЗОМ ЭТО ДЕЛАТЬ

Ничто не разрушает команду быстрее, чем необходимость достигать результатов, притом что никто не желает принимать решения, приближающие к этим результатам. Особенно тот или те, кто «должен» их принимать.

Вы любитель парадоксов? Тогда вам понравится эта фраза:

Если вам необходимо доверие, даже неудачное решение будет лучше, чем его отсутствие.

Люди просто-напросто не доверяют нерешительным лидерам. Иногда доверие исчезает не из-за несогласия с самим решением, а из-за способа его принятия.

Скажем, в определенный момент выполнения проекта команде нужно принять решение. Один участник ожидает консенсуса. Другой думает, что решение примет босс. Третий считает, что нужно создать комитет, который разработал бы какие-то рекомендации. Где команда? В большой беде. Ожидания членов команды противоречат друг другу. Люди раздражаются. Потом злятся. Начинают ставить под сомнение мотивы друг друга. Наконец, команду покидает доверие.

Может показаться, что это излишняя предосторожность, но это не так.

Прежде чем принимать важные решения, команда должна решить, как именно она будет их принимать.

4. ПОДДЕРЖИВАТЬ ВСЕХ ЧЛЕНОВ КОМАНДЫ

Лояльность — основа доверия в команде. Ее концепция связана с понятием семьи. Если вы выросли в большой семье (например, У вас было трое или даже больше братьев и сестер), то знаете все, что можно знать о соперничестве между братьями и сестрами. %емя от времени вы колотили своих братиков или сестричек.

Но в то же время вы защищали их от других детей, которые хотели их поколотить. Вот что значит поддержка (последнее, а не первое).

Команда — это семья.

Драки неизбежны, но не выносите сор из избы. Не вывешивайте свое грязное белье на всеобщее обозрение, защищайте членов команды от нападок тех, кто в нее не входит. Если кто-то пытается обсуждать с кем-то дурное поведение кого-то из товарищей по команде, становитесь на сторону товарища по команде. (Будет ли доверять вам этот сплетник, если вы обсуждаете членов своей команды за их спиной? Вряд ли.)

5. ВЗЯТЬ НА СЕБЯ ОТВЕТСТВЕННОСТЬ ЗА ДЕЙСТВИЯ КОМАНДЫ

Некоторым принять это очень тяжело. Если что-то идет не так, не ищите виноватых, берите на себя личную ответственность за действия всей команды. И делайте это в любом случае, неваж но — лидер вы или нет.

Мы знаем одну организацию, команды которой придумали специальный знак, указывающий на отсутствие доверия. Они скрещивали руки на груди, и указательные пальцы при этом показывали в разные стороны.

Обвинения разрушают саму ткань команды.

Обвинения тормозят командные процессы. Кто же станет свободно выражать свои взгляды, открыто делиться идеями и честно критиковать, если знает, что товарищи по команде потом будут гоняться за ним с молотком?

С точки зрения доверия намного лучше, сели вас воспринимают как человека, «на которого можно положиться», а не как того, кто будет обвинять в неудачах команды других. Не «наша команда никогда не делает ошибок», а «наши ошибки — это ошибки всей команды, мы учимся на них и идем дальше».

6. ПРИЗНАВАТЬ УСПЕХИ ЧЛЕНОВ КОМАНДЫ

Альберт Эйнштейн как-то заметил:

«Нельзя считать что-то ceowu до тех пор, пока вы этого не отдали».

Это значит, что если вы хотите признания, то нужно щедро делиться своими достижениями.

Может быть, в зародыше идея была вашей, но разве не нужны были усилия всей команды, чтобы питать, развивать и использовать ее для выполнения текущих задач? Возможно, «примадонна*, жаждущая присвоить себе все аплодисменты, действительно талантлива, но именно ее талант таит в себе

зерно разрушения команды.

Признавайте заслуги других членов команды. Но только от всей души. Если это делается неискренне, нехотя или слишком слащаво (вспомните все эти благодарственные речи оскаровских лауреатов), это не культивирует доверие, а убивает его. Но если вы искренне восхищаетесь достижениями товарищей по команде, доверие возрастет.

Можете ли вы быть искренним? Можете ли вы делиться успехом? Большинство из нас — эгоистичны и переполнены чувством собственной важности, поэтому признавать успехи других нелегко. Здесь приходится тренироваться.

Тренируйтесь и помните: нет ничего хуже, чем присвоить славу другого члена команды. Нет ничего досаднее, чем видеть, как кто-то другой (например, лидер команды) пожинает плоды вашего (или чьего-то еще) труда. (Вспомните предвыборные речи политиков.) Участник команды, укравший лавры другого участника, — что тут скажешь?

Мудрый парень был этот Эйнштейн.

7. ЗАБОТИТЬСЯ О ПОТРЕБНОСТЯХ ЧЛЕНОВ КОМАНДЫ

Работать тяжело. Работа может быть утомительной, раздражающей и часто бывает в тягость. И поэтому мы очень ценим, когда

товарищи по команде проявляют понимание и сочувствуют нам. Мы не говорим о жалости, о трагических нотках или о том, чтобы относиться к людям как к детям. Мы говорим о чувстве товарищества, о том, чтобы время от времени показывать другим, просто по-человечески, что мы понимаем и ценим их.

Лучший способ увеличить банковский счет доверия — показывать, что мы осознаем потребности других членов команды и принимаем их всерьез.

Если мы показываем коллегам, что нас искренне волнуют их проблемы — и рабочие и личные, — им будет легко и комфортно общаться с нами, и в ответ они тоже будут стремиться нас понять.

На более общем уровне это значит, что нужно принимать во внимание предпочтения и особенности людей. К примеру, у каждого человека есть предпочитаемый им способ общения: наедине, в письменном виде, по электронной или голосовой почте, с подробностями, рекомендациями или без них и т. д.

Пусть другой человек знает, что вы стараетесь взаимодействовать с ним в

его зоне комфорта, а не в своей. Для этого вам придется думать и быть гибким, но награда будет достойной. Человек будет готов выслушать вас и реализовать ваши идеи.

8. УВАЖАТЬ МНЕНИЯ ДРУГИХ ЛЮДЕЙ

Не все видят мир так же, как вы. На самом деле все мы видим мир по-своему. От пяти свидетелей одной автомобильной аварии полиция получает пять разных показаний. Показания каждого свидетеля зависят от того, из какой точки он увидел аварию. Вот почему в мире пять миллиардов людей, а не один великан.

Мнения других членов команды могут казаться вам самой нелепой ерундой, которую вам когда-либо приходилось слышать в своей жизни. Но это не значит, что они сошли с ума или заслуживают порицания из-за несовпадения ваших точек зрения. В самых лучших командах люди, совершенно по-разному воспринимающие реальность, учатся понимать и ценить мнения и взгляды друг друга.

Доверие без уважения — все равно что бутерброд без хлеба.

Если вы не хотите или не можете кого-то уважать, особенно в своей команде, вы никогда не станете доверять этому человеку. У людей нет кнопки под названием УВАЖЕНИЕ, нажав которую вы тут же утонете в уважении к себе окружающих. Действительно, мы очень скупы на уважение: «Мое уважение еще нужно заслужить».

Что же делать, если вы чувствуете, что ваша собственная скупость на уважение к окружающим тянет вас в трясину? Во-первых, принять этот факт и признать, что, по крайней мере отчасти, вы создали эту проблему сами. Базового уровня уважения заслуживает каждый. Как бы там ни было, если вы высокомерны даже на этом базовом уровне, значит эта проблема — целиком па вашей совести.

Подсказка: часто оказывается, что у тех, кому не хватает уважения к другим, самооценка не настолько высока, как им кажется.

Чтобы научиться уважать других, вернитесь к целям команды и распределению обязанностей. Сосредоточьтесь на задаче, а не на людях. Постарайтесь создать узкую область доверия на основании того, какую ответственность несет человек и что он делает, — на основании того, что он просто хороший солдат. Оставьте в стороне плохое поведение или личные особенности.

Уважение убивают сплетни. Часто какие-то «источники» заранее

предупреждают вас «быть поосторожнее с Чарли*. Репутация Чарли — это не сам Чарли. Создайте о нем собственное мнение. Для этого нужно с ним поработать, а не слушать туманные намеки в столовой.

9. ДАВАТЬ УЧАСТНИКАМ КОМАНДЫ ПОЛНОМОЧИЯ ДЕЙСТВОВАТЬ

Членам команды невозможно давать полномочия действовать. Они должны брать эти полномочия сами. Однако каждый участник команды может помочь создать такую атмосферу, в которой другие члены команды готовы идти на риск и действовать ради достижения целей.

Если люди боятся идти на риск или самостоятельно действовать, не проконсультировавшись предварительно с начальством, они будут сопротивляться любым попыткам «расширить их полномочия». Если же члены команды могут свободно действовать, просто сообщая боссу о том, что происходит (чтобы босса в конце концов не забросали яйцами), доверие будет расти.

В ответ на доверие вы получите доверие, поддержку и лояльность.

Вадим Пустошкин

автор перевода статьи

Основатель компании, автор программ, кандидат экономических наук

Понравилась статья? Расскажите друзьям

Расскажите о нас
своим друзьям