В сущности, выстраивание отношений ничем не отличается от процесса забивания гвоздя: вы берете молоток и ударяете им по шляпке гвоздя. Постепенно, удар за ударом, он уходит все глубже, и его «связь» с поверхностью, в которую вы его вбиваете, становится все крепче. Другое дело, если вместо молотка вы возьмете отвертку. Сколько бы вы ни били ею по гвоздю, он все равно останется на месте. Очевидно, что выбор инструмента неверен (конечно, в Книге рекордов Гиннесса можно найти и таких рекордсменов, которые забивают гвозди лбом, но в бизнесе голова нужна все же для другого).
В отношениях то же самое: существуют разные инструменты, техники и способы их выстраивания. Но чтобы выбрать нужный и единственно верный инструмент, вы должны понимать, что за человек перед вами, каков ход его мыслей, что он любит, а что нет. Мы называем это «вскрыть ДНК клиента», то есть понять и принять его таким, каков он есть.
Вспомните, как вы знакомились со своими друзьями. Наверняка это получилось спонтанно, неосознанно, даже случайно. Волею судеб вы оказались в одном детском саду или классе школы, на одной и той же вечеринке или поселились в соседних квартирах. Жизнь соткана из случайностей, это делает ее интересной, но в бизнесе на них полагаться нельзя. Мы не можем просто сидеть и ждать клиента, с которым случайно подружимся и будем понимать друг друга с полуслова. Рынок требует рационального и прагматичного подхода, в котором нет места неосознанности.
В вашем классе или на той вечеринке были еще люди, с которыми вы теоретически могли стать друзьями. Но вы подружились с конкретным человеком, потому что в чем-то сошлись с ним. Между вами возникла та самая «химия» – своеобразное соединение ваших «атомов» или «молекул». Цель этой книги – разложить отношения на молекулы, чтобы вы могли создать подобные «химические соединения» сознательно и с неограниченным количеством клиентов. Ведь чем больше отношений, тем успешнее вы и ваш бизнес.
Здесь стоит сразу оговориться: речь не идет о манипуляции чужим сознанием. Манипуляция – это, по сути, обман, навязывание человеку своей воли и того, что ему не нужно. Мы же говорим о понимании и принятии
клиента, что поможет сделать ваши с ним отношения эффективными, продуктивными и позитивными для обеих сторон.
Кто-то может подумать, что мы говорим о безусловном подчинении клиенту, некоем раболепии перед ним, отказе от собственной воли. Это не так. Мы призываем к изучению клиента, к тому, чтобы сделать свои отношения с ним осознанными. Только тогда, когда вы осознаете, что представляет собой клиент, какой он, вы сможете принять решение, работать с ним или нет. Вы всегда можете отказаться от него, но никогда не доводите дело до ситуации, когда клиент отказывается от вас.
Сделайте выбор. Выбор быть аккаунтом
Сделайте выбор. Выбор быть аккаунтом
Прежде чем мы приступим к детальному разбору моего видения бизнес-процесса, давайте определимся с терминологией.
Задача new-business – поиск клиентов, организация встреч, презентация агентства, холодные звонки. Результат его деятельности – полученный тендер, включение в пул потенциальных поставщиков, допуск к торгам.
Затем new-business передает клиента аккаунту, который занимается разработкой тендерного предложения.
Финальная точка процесса – это оглашение результатов тендера.
В случае победы в тендере аккаунт передает клиента проджект-менеджеру, который занимается реализацией проекта, воплощением задуманного в жизнь.
Если вы проиграли тендер, то причины неудачи нужно искать в себе, а не в клиенте. Это вы не выстроили с ним отношения, плохо подготовились к встрече или схалтурили при составлении предложения. Помните, что настоящим продавцом вас делают не те клиенты, которые купили у вас проект, а те, что отказались. Потому что они заставляют вас повторять самому себе: «Я хочу быть крутым продавцом. И я научусь выстраивать отношения со всеми людьми, чтобы впредь мне не отказывали».
Только учась на собственных ошибках, работая над собой, анализируя свои неудачи, можно стать лучше и сильнее. Но это очень непросто и требует определенной смелости. Например, решимости поинтересоваться у клиента, чем именно вы его не устраиваете. Вы можете услышать много неприятного
в свой адрес, но полученная информация станет отличным витамином для вашего профессионального роста.
Наше самое желанное состояние – находиться в зоне комфорта, когда все вокруг ясно, понятно и идет своим чередом. Но настоящий успех лежит вне зоны комфорта! И чтобы прийти к нему, достичь своей цели, воплотить мечту, нужно сознательно и решительно выйти из этой зоны. Это не призыв все разрушить и начать с нуля. Это предложение совершить качественный шаг, а лучше прыжок вперед и вверх.
Прыжок из зоны комфорта всегда сопровождается болью. Многие, столкнувшись с ней, разворачиваются и возвращаются обратно, внушая себе, что достигнутого вполне достаточно и потому не стоит рисковать необходимым ради ненужного.
На пути к успеху необходимо выйти из зоны комфорта и переступить через боль.
Настоящая цель аккаунта может выглядеть примерно так: «За первый квартал 2017 года я продам стратегическим клиентам проектов на общую сумму в десять миллионов рублей». Далее эту цель можно конкретизировать, указав, в частности, за счет чего она будет достигнута, какие существуют внутренние ограничения (не давать взяток, не участвовать в откатах), как вы добьетесь этого результата (в одиночку или командой). Сроки и даты также можно уточнить – квартал разбить по месяцам, неделям или даже дням. В любом случае, чем конкретней и осязаемей будет цель, тем лучше для вас: слона лучше есть по кусочкам.
Считается, что у 93 % людей есть мечта, которую можно исполнить до конца недели, но они делают из нее мечту всей жизни. Что нам мешает? Причин много, но одна из них в том, что наши цели не соответствуют приведенным выше критериям. Мы думаем, что наша цель ясна и понятна: «Зачем мне объяснять самому себе, чего я хочу? Ведь это моя цель, а не чья-то чужая». На самом деле наши мечты зачастую так и остаются притягательными абстракциями, смутными предчувствиями счастья.
Нам кажется, что мы все про себя знаем, и поэтому лень заниматься целеполаганием, тратить свое драгоценное время на это кажущееся бессмысленным занятие. Однако в том, что помогает приблизиться к мечте, нет ничего бессмысленного.
Вадим Пустошкин
автор перевода статьи
Основатель компании, автор программ, кандидат экономических наук
Понравилась статья? Расскажите друзьям
Расскажите о нас
своим друзьям
У вас возникли вопросы по статье или тренингу?
Напишите нам, и мы свяжемся с вами для консультации
Управленческая и функциональная команды, как бизнес-системы состоят из сотрудников, работающих вместе, которые объединены совместной деятельностью в структуру, связаны общими целями и выполняют специфические функции. Поэтому в основе конструкта формирования команды можем выделить следующие составляющие и их взаимодействия, и взаимозависимости:
1. Система командных целей
Система командных целей является ключевым фактором, объединяющим социальные и бизнес-структуры, направляя их усилия на достижение определенных целей. В процессе работы к этим целям команда укрепляется, развивает свои навыки и компетенции. Цель является своего рода инстинктом, который выделяет человека из животного мира и отличает обычные группы от настоящих команд. Она является непременным фокусом, вокруг которого формируется команда. Система командных целей определяет не только саму цель, но и ее масштаб и направление. Без цели команда лишается смысла. В отличие от организации, в команде цели должны быть максимально конкретными и частными. Это помогает команде сохранять гибкость и поддерживать мотивацию участников за счет непрерывного прогресса через достижение серии маленьких побед. Основным принципом целеполагания в команде является регулярное уточнение целей и постоянное движение вперед.
Система командных целей всегда состоит из целей трех типов:
1. Эффективное выполнение бизнес-процессов на мастерском уровне.
2. Выживание команды, особенно в экстремальных условиях.
3. Бесконечное улучшение бизнес-процессов – это амбициозная, выходящая за границы компетенций команды цель.
2. Распределенное лидерство
Лидерство можно рассматривать двояко: как привязанность к определенному человеку или как определенную роль или функцию. В контексте команды более предпочтителен второй подход, при котором руководитель может быть заменен в случае его отсутствия, например, из-за командировки, болезни или увольнения. Если лидерство связано с конкретным человеком, команда рискует потерять своего главного организатора в случае его отсутствия.
Распределенное лидерство позволяет:
1. Работать в «параллельных контурах», где различные группы занимаются своими областями работы, что приводит к большей эффективности, чем ситуация, когда каждый занимается всем.
2. Снять концентрированную нагрузку с основного лидера, который не всегда может физически руководить командой. Необходимы люди, способные взять на себя ответственность и продвигать работу вперед.
3. Взять на себя лидерские функции в определенной ситуации наиболее подготовленным, компетентным и эффективным сотрудником.
4. Функционировать бизнес-процессам без постоянного вмешательства руководителя с наличием системы "вторичных" лидеров.
3. Совместная содержательная деятельность
Основной приоритет для любой профессиональной команды заключается в качественном выполнении работы и постоянном стремлении к её улучшению. Площадкой для роста участников команды становится совокупность взаимосвязанных процессов, направленных на создание ценностей для общества: продуктов, услуг, идей и решений. Для большинства команд в организации основной вид деятельности – это выполнение бизнес-процессов. Только через совместную деятельность в команде люди и сама команда могут непрерывно развиваться, избегая стагнации. Никто не покидает команду, просто кто-то движется вперед или в другом направлении.
Эффективное выполнение бизнес-процессов командой происходит следующими шагами:
1. Формирование правильных рабочих привычек, основанных на высоких стандартах исполнения. Цель состоит в том, чтобы работать лучше, чем другие, и постоянно повышать профессиональные стандарты.
2. Обеспечение стабильного качества работы в сложных и неожиданных обстоятельствах, при этом команда должна иметь функциональное дублирование ролей и задач.
3. Освоение идеологии и методологии непрерывного совершенствования бизнес-процесса.
Теперь цель команды - не только стабильное качество, но и постоянное стремление к совершенству. Главное - что члены команды стремятся к непрерывному улучшению бизнес-процесса, это единственный способ стать мастером своего дела.
4. Командный уклад жизни и деятельности
Команда представляет собой уникальное общественное явление, которое объединяет в себе рабочие и личные аспекты жизни, формируя социально-деловую систему. В рамках такой системы возникает особая субкультура, инновационные подходы и уникальные межличностные отношения. Команда существует как единое целое, обладая характеристиками личности, такими как сознание, мировоззрение, потребности, убеждения, страхи и специфическая коммуникация. Зачастую члены команды проводят между собой больше времени, чем с семьей и друзьями и их жизни тесно связаны друг с другом. Такая близость способствует быстрому формированию специфического образа жизни и работы в команде, включая совместное расписание, рабочие привычки, нормы поведения и общий язык.
Эффективная работа в команде невозможна без функционирующих командных привычек и командного поведения.
Командная привычка - стойкое поведенческое и культурное пристрастие, характеризующееся регулярным и эффективным сотрудничеством, взаимодействием и взаимодоверием между членами команды в рамках выполнения рабочих задач.
Командное поведение – это интегрированные в жизнь команды привычки, которые охватывают такие аспекты, как коммуникация, сотрудничество, решение конфликтов, распределение ролей и ответственностей, а также взаимодействие с внешней средой. Этот термин отражает важность синергии и взаимодействия в командной работе для эффективного выполнения задач и достижения успеха в современных бизнес-организациях.
При этом важно учитывать уровни формирования командного уклада:
1. Попадание в команду только «своих» люди, близкие по терминальной ценности коллектива.
2. Обеспечение сработанности членов команды друг с другом.
3. Сплочение на основе общих ценностей и норм, то есть инструментальных ценностей (обязательно в совокупности с общими целями команды).
Проверенные стратегии и инструменты, которые помогут вам и вашей команде стать более продуктивными и эффективными:
- Установите ясные цели и приоритеты. Помогите каждому члену команды понять, какие задачи являются наиболее важными и срочными. Это поможет избежать рассеивания усилий на второстепенные задачи. Ведь заниматься Всем, всегда и срочно, а тем более использовать постоянно фразу “Крайний срок - вчера!” - это показатель лидера и руководителя, который не умеет планировать и управлять.
- Используйте методы планирования. Регулярно проводите планерки и совещания, чтобы обсудить текущие и будущие задачи, выявить возможные проблемы и разработать план действий. Сам сталкиваюсь с тем, что длительные перерывы (для нашего бизнеса - более недели) создают атмосферу прокрастинации и с моей стороны и со стороны команды. Поэтому “текучка-текучкой, а встречи с командой по расписанию”
- Делегируйте задачи. Это большая боль современных лидеров и руководителей, особенно гиперответственных. “Хочешь сделать хорошо - сделай сам!” - этот принцип не работает в современных бизнес-организациях. “Хочешь сделать хорошо - научись делегировать и доверять”. Например, сейчас в связи с большими затратами в разных областях, мой личный бюджет требует пополнения. И как только появляется проект, который я могу провести сам и положить деньги “в карман” - появляется соблазн это сделать. Но я решил, что буду делегировать в любом случае и отдавать мероприятия ребятам, чтобы в случае, если в будущем параллельно будет 4-5 мероприятий, я понимал, что у меня есть опытные, подготовленные Модераторы. И мгновенная выгода не покроет перспектив роста и масштабирования от правильного делегирования.
- Используйте мобильные приложения для управления задачами, например: Any.do, Ticktick, Mircosoft To Do для удобного отслеживания задач, делегирования и контроля их выполнения (или более мощные CRM-системы: Битрикс-24 или АМО CRM ). Этому вопросу думаю можно посвятить отдельный обзор. Если вам интересно, напишите в комментариях))
- Помните о времени встреч и совещаний. Дисциплина в тайминге встреч и совещаний - важный фактор для правильных и доверительных коммуникаций. Ведь, когда вы как лидер, позиционируете исполнительность и дисциплину в своем поведении - команда "зеркалит" вас. Но, как только вы будете игнорировать тайминг, не брать трубку телефона, оперативно не реагировать на звонки членов команды - команда будет также вести себя по отношению к вам. Поэтому, планируйте встречи и совещания заранее, устанавливайте четкое время начала и окончания, а также определите конкретные цели для каждого мероприятия.
- Избегайте излишнего мультизадачности и применяйте методы управления временем. Работайте по технике POMODORO (для этого тоже можно поставить небольшое приложение) и по технике “Съешь лягушку утром”. Это позволит вам сосредоточиться на одной задаче за раз, чтобы избежать рассеивания внимания и повысить эффективность выполнения задач.
- Оптимизируйте рабочее место и процессы. А для начала - сделайте уборку на своем рабочем месте и сделайте его “приятных и комфортным” для работы. Также создайте удобное и функциональное рабочее пространство, где каждый сотрудник может эффективно выполнять свои задачи.
- Анализируйте и оптимизируйте процессы. Регулярно оценивайте текущие рабочие процессы и ищите способы их оптимизации и улучшения. Но не перестарайтесь здесь! Слишком жесткая оптимизация и регламентация убивают инициативу и позитив в команде. Оставляйте место для свободы сотрудникам, если конечно вы не работаете на конвейере.
Применение этих советов поможет вашей команде эффективно управлять временем и достигать поставленных целей в бизнес-процессах.
При первичном обращении наших Заказчиков мы всегда спрашиваем цель мероприятия, сколько участников и сколько времени команда готова отдать процессу командообразования.
После понимания общих вводных и согласования формата тренинга мы переходим к этапу адаптации программы. В этом одними из самых эффективных являются Беседа, коуч-сессия с Заказчиком, (руководитель компании, СЕО или HR) и проведение анонимного опроса среди участников тренинга. Про опрос мы поговорим позже, а вот основными вопросами, которые мы задаем Заказчику в предтренинговой коуч-сессии хотим с вами поделиться. Пользуйтесь и делайте ваши тренинги максимально результативными и эффективными.
Структура беседы с Заказчиком
Какие цели и ожидания у вас от проведения тренинга?
Какие конкретные проблемы, вызовы, барьеры вы наблюдаете в работе вашей команды?
Каковы основные цели и задачи вашей компании, которые вы хотели бы достичь через улучшение работы команд?
Как вы оцениваете текущую эффективность работы команды и её влияние на общий успех компании?
Каким образом вы поддерживаете мотивацию и вовлеченность сотрудников к работе в команде?
Какими ключевыми навыками или качествами должны обладать ваша команда и её члены для успешной реализации бизнес-задач?
Какие текущие методы и инструменты используются в вашей компании для внедрения новых командных привычек и развития команд?
Каково ваше видение идеального командного уклада в компании?
Какие предыдущие обучающие программы или тренинги проводились в вашей компании по формированию команд?
Какие изменения или улучшения вы ожидаете увидеть после завершения тренинга?