0%
Загрузка...

Наш блог

Мы любим делится с вами нашими новостями и
полезной информацией для вас
Мы в социальных сетях
Мы выбираем для вас самые важные новости и готовим
лучшие тексты о том, что происходит у нас. Мы выступаем
за свободу распространения информации. Мы пишем
только о том, что по-настоящему важно.
14 Августа 2018
Преодоление основных организационных препятствий


Разработав стратегию голубого океана и прибыльную бизнес-модель, компания должна воплотить свои наработки в жизнь. Разумеется, на пути реализации любой стратегии имеются свои сложности. И компаниям, и отдельным работникам зачастую приходится нелегко, когда они преобразуют мысль в действие, - и неважно, происходит ли это в алом или голубом океанах. Алые океаны символизируют все существующие на данный момент отрасли. Это известная нам часть рынка. Голубые океаны обозначают все отрасли, которые на сегодняшний день еще не существуют. Это неизвестные участки рынка. По сравнению со стратегией алого океана выход в голубой океан предполагает серьезное нарушение статус-кво. Эта стратегия основана на переходе от конвергенции к дивергенции кривых ценности при одновременном снижении издержек. Именно это и делает ее воплощение гораздо более сложным.

Менеджеры заверили нас, что это испытание не из легких. Им необходимо преодолеть четыре препятствия. Первое заключается в возникновении у сотрудников внутреннего диссонанса. Требуется убедить их в правильности и необходимости совершения стратегической перемены. При том, что алые океаны никогда не смогут привести вашу компанию к прибыльному росту, они позволяют людям чувствовать себя спокойно. Если до сих пор алые воды неплохо служили организации - так зачем же раскачивать лодку?

Второе препятствие-ограниченность ресурсов. Считается» что чем серьезнее изменения, никоторые идет организация, тем более обширные ресурсы нужны для их проведения. Однако во множестве исследованных нами организаций использование ресурсов сокращалось, а не увеличивалось,

Третьим препятствием является мотивация. Как мотивировать ключевых действующих лиц, сделать так, чтобы они действовали быстро и целенаправленно ради того, чтобы вырваться из сложившегося положения дел? На это могут уйти годы, а менеджеры таким временем не располагают.

И последнее препятствие - политические интриги. Как выразился один менеджер: «У нас в компании так - ты еще и сказать ничего не успел, а с тобой уже расправились». Хотя в каждом конкретном случае эти препятствия имеют свою степень сложности, а многие компании сталкиваются лишь с отдельными, из приведенных четырех, умение их преодолевать совершенно необходимо для снижения организационного риска. Это подводит нас к пятому принципу стратегии голубого океана: преодолевайте основные организационные барьеры так, чтобы стратегия голубого океана воплощалась в ходе действий. Чтобы эффективно этого добиться, компания должна отбросить традиционный взгляд на осуществление перемен. Согласно устоявшейся точке зрения, чем значительнее перемены, тем больше времени и ресурсов вам необходимо вложить для получения результатов. Необходимо перевернуть эту точку зрения с ног на голову, воспользовавшись тем, что мы называем целенаправленным лидерством. Целенаправленное лидерство позволяет быстро и без больших затрат справиться с этими четырьмя препятствиями и одновременно заручиться поддержкой, сотрудников в ходе ломки сложившегося положения вещей.

Подробнее
Смотрите еще больше
статей
Перейти на новость
14 Августа 2018
Основы эффективного управления командой


Для руководства командой требуется открытая, честная личность, больше заинтересованная в работе и результатах, нежели во власти.Совместное (коллегиальное) определение цели. Руководитель не спускает сверху заранее определенные цели, а вырабатывает их вместе с командой.

Конкретная формулировка задач. После того как определены цели, на их основе формулируются конкретные задачи для каждого в отдельности. Все члены команды должны знать, что им делать.

Участие всех в коллективной ответственности. Идентификация с (под)задачей, равно как и ответственность за результат совместной деятельности, не подлежат делегированию руководству. На этом аспекте мы позднее остановимся подробнее.

Коллективное одобрение выработанного решения. Вся команда должна решить, окончательно ли разработано решение или же пока недостает некоторых составляющих.

Признание и реализация результатов командной работы. Даже для руководства полученные командой результаты должны иметь обязательную силу, и оно не имеет права самовольно менять их.

Передача по цепи всей необходимой информации. Популярен следующий способ демонстрации своей власти: руководство команды не передает дальше по цепи необходимую информацию. Но команда функционирует только в том случае, если председатель вовремя предоставляет каждому члену команды важную для решения его задачи информацию.

Чувство собственной ответственности за решение проблемы. Командная работа и решение проблем страдают, когда после формулировки цели и распределения заданий руководство команды, довольное собой, умывает руки. Оно обязательно должно разделять ответственность за решение проблемы.

Восприятие свежих идей не в качестве критики, а в качестве помощи. Часто руководители команды боятся за свой авторитет, если они не являются генераторами оригинальных идей. Но наш опыт подсказывает, что администраторы, с интересом воспринимающие новые мысли и свежие идеи членов команды, не теряют ни своего авторитета, ни престижа, наоборот, от этого выигрывает и их работа, и отношения с командой.

Поддержка индивидуального развития личности. Руководитель должен быть очень заинтересован в том, чтобы каждый в отдельности член команды смог раскрыть и развить свои способности, так как в итоге это положительно отразится на результатах совместной деятельности. На практике администраторы часто скорее препятствуют этому, чем содействуют, потому что боятся конкуренции или сами находятся под давлением.

Соблюдение правил игры в команде. Договоренности, заключаемые командой относительно своей работы, должны соблюдаться руководством команды. В противном случае в самое короткое время их станут игнорировать и остальные члены команды или возникнет скрытая враждебность.

Наш опыт свидетельствует, что регулярные тренинги для руководящего персонала, на которых прорабатываются сознательные или менее осознанные игры во власть (поигрывание мускулами), являются весомым вкладом в повышение уровня профессионализма администрации.

Читать полностью
Перейти на новость
6 Августа 2018
Конфликты в команде


Следует ли считать конфликты обычным явлением в команде, даже если они не связаны с ее деятельностью? Конечно! Часто ли члены команды совершают поступки, которые усугубляют конфликтные ситуации? Даже очень.

КАК РАЗРЕШИТЬ КОНФЛИКТ

Поскольку расхождения во мнениях и конфликты между членами команды неизбежны, лучшей стратегией будет обучение работников поведению, помогающему устранять разногласия и поддерживать уважительные отношения в процессе работы.

Держите себя в руках. При разрешении конфликтов сдерживайте свои эмоции. Выражение досады, гневные тирады или сарказм показывают, что вы не умеете держать себя в руках, и отталкивают от вас людей.

Говорите честно, приводите факты. Вы должны четко и конструктивно излагать свои проблемы, чтобы другим было попятно, откуда и почему они возникли. Если вы, описывая, а не интерпретируя, происходящее, говорите честно, откровенно и с уважением к другим участникам, то вероятность, что вас поймут и помогут, значительно возрастает.

Решайте проблему напрямую с ее источником. Лучший способ разрешения конфликтов - обратиться именно к тому человеку, по вине которого возникла эта проблема. Жалобы третьей стороне или переговоры по электронной почте не могут заменить личную беседу.

Внимательно слушайте других. Активное слушание свидетельствует о вашей готовности воспринимать и понимать то, что вам говорят. При разрешении конфликтов навык активного слушания жизненно необходим обеим сторонам.

Исходите из предположения, что человек хотел как лучше. Это предположение - самое безопасное в любом случае, особенно при разрешении конфликтов. Если предположить, что вам желают добра, то не нужно беспокоиться, что вас поставят в трудное положение, поэтому можно смело приступать к обсуждению актуальных вопросов.

 

ПОЛЕЗНЫЕ СПОСОБЫ РАЗРЕШЕНИЯ КОНФЛИКТОВ

Конфликты часто похожи на предвыборные дебаты, когда обе стороны не дают оппоненту сказать ни слова и всеми способами стараются навязать свою точку зрения. Не успеешь оглянуться, как производственный конфликт перерастает в личную ссору, и, конечно, изначальная проблема остается неразрешенной. Причина проста - никто никого по-настоящему не слушает.

Покажите, что вы понимаете, о чем говорит собеседник. В первую очередь активный слушатель должен выполнить следующие действия.

Описание, основанное на наблюдении.

Во время обсуждения, направленного на устранение конфликта, исключительно полезен такой инструмент общения, как описание. Его используют, чтобы объяснить, с какими проблемами столкнулись. С помощью описания достигается понимание, которое служит основой для успешного преодоления конфликтов.

Чтобы понять, насколько важен этот прием, сравните два высказывания: первое основано на мнении, второе - на описании наблюдений.

Основанное на мнении. «Вы мало помогали по этому проекту, а помощь, которую вы пытались оказать, была неэффективной».

Сосредоточить свое внимание на говорящем. Во время разговора не пытайтесь придумать, что ответить собеседнику, а полностью сконцентрируйтесь на том, что он говорит. В данный момент не важно, согласны ли вы с ним; ваша задача - полностью попять его сообщение.

Предоставить собеседнику обратную связь, чтобы проверить, правильно ли его поняли. Для этого используйте перефразирование и рефлективное перефразирование. Вы пересказываете основной смысл услышанного своими словами (перефразирование) или же говорите, что за сообщением вы услышали определенные эмоции (рефлективное перефразирование), например: перефразирование: «Итак, вы считаете, что нам следует несколько усовершенствовать процесс, а не прибегать к переобучению, не так ли?»;ь рефлективное перефразирование: «Вы чувствовали раздражение, потому что, на ваш взгляд, я не захотел помочь вам. Я правильно вас понял?»

Перед продолжением беседы получить подтверждение собеседника. Проверяя, насколько точно вы его поняли, вы даете собеседнику возможность сразу же ответить: «Да, вы поняли меня правильно» или «Нет, позвольте я поясню». В любом случае, вы избежите непонимания и лучше поймете мотивы поведения другого человека и причины возникновения проблемы.

Как видите, в первом примере высказывание слишком обобщенное, носит личный характер и является выражением мнения - в общем, оно критическое и субъективное. Во втором примере высказывание конкретное, основанное на наблюдениях и ориентированное на проблему, а не личность. В этом и состоит отличие субъективного от объективного высказывания. Объективное воспринимается людьми намного лучше.

Читать полностью
Перейти на новость
13 Июня 2018
"Профессия – тренер. В чем суть?"

Пока вы находитесь внутри отрасли или профессиональной сферы, ваша рабочая лексика не требует специального перевода. Но как только появляются клиенты, партнеры, заказчики – оказывается, что далеко не все видят разницу между «тренером» и «бизнес-тренером». Возникает необходимость смыслового обеспечения и объяснения вашей работы. Требуются усилия, направленные на преодоление трудностей перевода. Именно поэтому прежде, чем говорить о том, какими навыками и знаниями должен обладать бизнес-тренер, необходимо понимать, в чем заключается его работа. Итак, приступим.

Основная задача бизнес-тренера – в краткие сроки (от двух часов до пяти – семи дней) научить группу участников от 3 до 25 человек конкретным навыкам, которые с успехом могут применяться на рабочем месте и, возможно, в личной жизни. Характер навыков может быть разноплановым: от уборки офиса до стратегического планирования. Широкий диапазон возможностей объясняется тем, что тренинг – это форма передачи знаний и навыков. Поэтому содержание может быть любым.

У ограничения количества участников есть своя причина. Принято считать, что границы управляемости группы между 6 (минимальное количество) и 16 (максимальное количество) участниками. И не очень много, и на мини-группы можно поделить. Мы не придерживаемся строго принципа четности участников. Заметим только, что идеальная группа для тренинга до 12–15 человек. А группа свыше 25 человек таит угрозу потери управляемости.

Ограничения времени тренинга – вещь условная. Жестких нормативов нет. Однако принято считать, что тренинг проходит менее 72 академических часов. Превышение этой временной границы дает очевидное указание на то, что вы принимаете участие в более длительном курсе. Если говорить серьезно, время – критический ресурс тренинга, поскольку основное условие – научить участников быстро.

Быстрота обучения и практическая применимость навыков определяют специфику работы тренера. Профессиональный тренер должен уметь совмещать различные функции:

• администратора (собрать, подготовить, договориться, учесть в работе любые организационные вопросы);

• лектора (интересно рассказать);

• методиста (подготовить программу, задания и методические материалы);

• эксперта (знать тенденции и разбираться в предметной сфере);

• переговорщика (уметь формулировать и продвигать свои представления, добиваться соблюдения правил и процедур);

• педагога (уметь научить);

• руководителя и лидера (вести за собой и отвечать за результат);

• даже спортсмена (уметь «разложиться на дистанции»).

Найди шесть отличий

Тренер, применительно к краткосрочной подготовке кадров, – профессия новая. И поскольку сегодня стандартов и четких критериев качества у профессии нет, требования к специалистам достаточно размыты. Как это бывает в период становления, многие профессии, так или иначе, перекликаются с тренерской. Однако навыки тренера, несмотря на сходство задач, отличаются от деятельности экспертов, преподавателей, психологов, консультантов, тренинг-менеджеров и руководителей

Эксперт

Как правило, экспертиза носит отраслевой характер, требует глубоких знаний о предмете и признанной профессиональной репутации эксперта, но не требует публичной презентационной работы.

Эксперт, не имея права на ошибку, всегда располагает достаточным временем для принятия правильного решения. Сложность производственных задач, решаемых в тренинге, может потребовать отраслевой, правовой или финансовой экспертизы. Очевидно, что эти вопросы лучше решать на стадии подготовки программы. Тренер должен заранее знать проблемные ситуации в тренинге, которые потребуют экспертного заключения.

Экспертиза в самом тренинге строго ограничена во времени. Слушатели, как правило, хотят получить немедленный ответ на самые сложные вопросы, что заставляет тренера анализировать и давать экспертное мнение незамедлительно. Но переход тренера в процессе тренинга в позицию эксперта имеет свои особенности. С одной стороны, отраслевая

компетентность всегда выглядит убедительно и привлекательно в глазах участников.

С другой стороны, экспертиза предполагает вовлеченность в предмет. И… увлеченность. Для тренера избыточная увлеченность предметом может означать недопустимую потерю контроля над ходом событий и работой группы. Поэтому приготовьтесь контролировать себя и регулярно наступать на горло «экспертной» песне.

Преподаватель

Отличие тренера от преподавателя, на первый взгляд, не всегда заметно. Тренер и преподаватель – публичные профессии, требующие навыков презентации, эрудиции, умения планировать учебную нагрузку, содержание обучения и, конечно же, контактировать с аудиторией.

Однако задачи, стоящие перед профессиональным образованием и тренингом, разные. Так, традиционное преподавание прежде всего строится на передаче накопленного объема знаний и прекрасно решает задачи ознакомления с профессией и расширения профессионального кругозора.

В свою очередь, тренинг предназначен для решения задач быстрого освоения широкого диапазона навыков: от производственных до управленческих. В связи с этим даже самый прекрасный лектор или преподаватель вуза, читающий поточные лекции на протяжении 10–20 лет – может оказаться не самой лучшей кандидатурой на роль тренера.

Однажды в нашем тренинге для тренеров принимала участие эрудированная, молодая, активная участница – преподаватель технического вуза. Благодаря ее выступлению все мы узнали мнение классиков экономической мысли по различным вопросам экономического развития. На любой вопрос была готовая цитата: «А Парето думает иначе!.. А у Герцберга написано… Вы не верите Хани и Мамфорду?» Но и нам, и участникам было важно ее собственное мнение. А вот с этим дело обстояло гораздо сложнее.

Основное противоречие позиций преподавателя и тренера кроется в принципиальном отличии задач профессиональной деятельности. Если в первом случае задача – трансляция знаний, то во втором – решение проблемных ситуаций. Традиционное образование строится на представлении о преодолении незнания. Поэтому критичным является объем информации: цифры, цитаты, фамилии. Избыточный информационный массив призван снять самый болезненный вопрос – о наличии у преподавателя опыта работы в предметной сфере или, на худой конец, собственных представлений о реальной практике.

Психолог

Может показаться, что лучшими кандидатами для проведения бизнес-тренинга являются специалисты с психологическим образованием: сама профессия требует навыков быстрого и доверительного контакта с личностью и группой. Профессиональная пресса полна дискуссий, основной пафос которых сводится к тому, как посмели непсихологи заниматься групповой работой.

Однако в этом случае приоритетом в проведении занятий часто становится не интенсивное обучение слушателей, а изучение групповой динамики, взаимоотношений с группой внутри нее. Поведение участников и особенности личности становятся предметом повышенного интереса. Всем хочется знать о людях подробнее. Посмотрел внимательно и – все понял: какое было детство, какая структура личности, какой психотип – активный, пассивный, творческий, не очень… Возникает искушение узнать, где у участников «кнопка», нажав на которую можно получить прогнозируемый результат.

Но, как показал наш опыт, изучение групповой динамики и межличностных отношений, оставаясь серьезным предметом психологических исследований, не является приоритетом интенсивного обучения, поскольку психология решает проблемы личности, а не деятельности.

Консультант

Это две наиболее близкие профессии. И консультант и тренер должны предложить варианты решения. Каждый из них должен ответить на вопрос: «Почему не получается?»

Но делают это консультант и тренер по-разному. Консультант работает индивидуально, а тренер ведет группу. Консультант рекомендует, тренер учит. В индивидуальном консультировании больше гибкости и маневра во взаимодействии с клиентом. Однако и от консультанта так же, как и от тренера, требуются быстрая реакция и быстрое решение в ответ на вопрос клиента. Просто позиция консультанта менее публична. В то же время навыки публичных выступлений всегда помогут консультанту привлечь и заинтересовать потенциальную аудиторию.

Тренинг-менеджер (уст. – методист)

Говоря об отличительных качествах тренерской работы, необходимо также рассмотреть отличия позиций тренера и тренинг-менеджера. Часто в

объявлениях о вакансиях можно встретить пожелание сочетания этих двух позиций.

Безусловно, тренинг-менеджеру необходимо знать предмет, владеть методиками оценки эффективности обучения, определять приоритеты в обучении. Однако позиция тренинг-менеджера все-таки предназначена для эффективной организации учебного процесса.

Сочетание управленческих и тренерских качеств у одного человека на практике встречается, но крайне редко. Более того, всем известно, что решать проблемы обучения персонала организации, будучи сотрудником организации очень трудно. Внутрифирменная политика и взаимоотношения потребуют от тренинг-менеджера скорее компромисса, чем решения проблем. В случае когда речь идет об обучении руководства и даже менеджеров среднего звена, скажем честно, это практически невозможно.

Существует еще одна особенность позиции тренинг-менеджера совмещающего функции внутрикорпоративного тренера. Возможности внутрикорпоративного обучения сильно ограничены объемом работ. Если организация работает стабильно, полную загрузку тренинг-менеджеру обеспечить практически невозможно. Поэтому не удивляйтесь интересу работать «на стороне» и, в свою очередь, интересу «стороны» заполучить высококлассного специалиста. Несмотря на любые ограничения, лучшего внутрикорпоративного тренера все равно будут приглашать в другие компании.

Руководитель

Отличия тренера от руководителя наиболее значимы. В рамках тренинга полномочия тренера необычайно широки. Тренер может «казнить», «миловать», расставлять приоритеты, давать комментарии, делать выводы и подводить итоги.

Единственное, что тренер не в силах, – это принять окончательное решение о внедрении того или иного подхода в деятельность организации. Даже самые лучшие рекомендации могут остаться неуслышанными, если, процитируем Дж. Траута, «в комнате нет нужных людей». Поэтому знайте свои ограничения и проследите, чтобы нужные люди все-таки попали в комнату.

Читать полностью
Перейти на новость
13 Июня 2018
"Бизнес - это отношения"

В сущности, выстраивание отношений ничем не отличается от процесса забивания гвоздя: вы берете молоток и ударяете им по шляпке гвоздя. Постепенно, удар за ударом, он уходит все глубже, и его «связь» с поверхностью, в которую вы его вбиваете, становится все крепче. Другое дело, если вместо молотка вы возьмете отвертку. Сколько бы вы ни били ею по гвоздю, он все равно останется на месте. Очевидно, что выбор инструмента неверен (конечно, в Книге рекордов Гиннесса можно найти и таких рекордсменов, которые забивают гвозди лбом, но в бизнесе голова нужна все же для другого).

В отношениях то же самое: существуют разные инструменты, техники и способы их выстраивания. Но чтобы выбрать нужный и единственно верный инструмент, вы должны понимать, что за человек перед вами, каков ход его мыслей, что он любит, а что нет. Мы называем это «вскрыть ДНК клиента», то есть понять и принять его таким, каков он есть.

Вспомните, как вы знакомились со своими друзьями. Наверняка это получилось спонтанно, неосознанно, даже случайно. Волею судеб вы оказались в одном детском саду или классе школы, на одной и той же вечеринке или поселились в соседних квартирах. Жизнь соткана из случайностей, это делает ее интересной, но в бизнесе на них полагаться нельзя. Мы не можем просто сидеть и ждать клиента, с которым случайно подружимся и будем понимать друг друга с полуслова. Рынок требует рационального и прагматичного подхода, в котором нет места неосознанности.

В вашем классе или на той вечеринке были еще люди, с которыми вы теоретически могли стать друзьями. Но вы подружились с конкретным человеком, потому что в чем-то сошлись с ним. Между вами возникла та самая «химия» – своеобразное соединение ваших «атомов» или «молекул». Цель этой книги – разложить отношения на молекулы, чтобы вы могли создать подобные «химические соединения» сознательно и с неограниченным количеством клиентов. Ведь чем больше отношений, тем успешнее вы и ваш бизнес.

Здесь стоит сразу оговориться: речь не идет о манипуляции чужим сознанием. Манипуляция – это, по сути, обман, навязывание человеку своей воли и того, что ему не нужно. Мы же говорим о понимании и принятии

клиента, что поможет сделать ваши с ним отношения эффективными, продуктивными и позитивными для обеих сторон.

Кто-то может подумать, что мы говорим о безусловном подчинении клиенту, некоем раболепии перед ним, отказе от собственной воли. Это не так. Мы призываем к изучению клиента, к тому, чтобы сделать свои отношения с ним осознанными. Только тогда, когда вы осознаете, что представляет собой клиент, какой он, вы сможете принять решение, работать с ним или нет. Вы всегда можете отказаться от него, но никогда не доводите дело до ситуации, когда клиент отказывается от вас.

Сделайте выбор. Выбор быть аккаунтом

Сделайте выбор. Выбор быть аккаунтом
Прежде чем мы приступим к детальному разбору моего видения бизнес-процесса, давайте определимся с терминологией.

Задача new-business – поиск клиентов, организация встреч, презентация агентства, холодные звонки. Результат его деятельности – полученный тендер, включение в пул потенциальных поставщиков, допуск к торгам.

Затем new-business передает клиента аккаунту, который занимается разработкой тендерного предложения.

Финальная точка процесса – это оглашение результатов тендера.

В случае победы в тендере аккаунт передает клиента проджект-менеджеру, который занимается реализацией проекта, воплощением задуманного в жизнь.

Если вы проиграли тендер, то причины неудачи нужно искать в себе, а не в клиенте. Это вы не выстроили с ним отношения, плохо подготовились к встрече или схалтурили при составлении предложения. Помните, что настоящим продавцом вас делают не те клиенты, которые купили у вас проект, а те, что отказались. Потому что они заставляют вас повторять самому себе: «Я хочу быть крутым продавцом. И я научусь выстраивать отношения со всеми людьми, чтобы впредь мне не отказывали».

Только учась на собственных ошибках, работая над собой, анализируя свои неудачи, можно стать лучше и сильнее. Но это очень непросто и требует определенной смелости. Например, решимости поинтересоваться у клиента, чем именно вы его не устраиваете. Вы можете услышать много неприятного

в свой адрес, но полученная информация станет отличным витамином для вашего профессионального роста.

Наше самое желанное состояние – находиться в зоне комфорта, когда все вокруг ясно, понятно и идет своим чередом. Но настоящий успех лежит вне зоны комфорта! И чтобы прийти к нему, достичь своей цели, воплотить мечту, нужно сознательно и решительно выйти из этой зоны. Это не призыв все разрушить и начать с нуля. Это предложение совершить качественный шаг, а лучше прыжок вперед и вверх.

Прыжок из зоны комфорта всегда сопровождается болью. Многие, столкнувшись с ней, разворачиваются и возвращаются обратно, внушая себе, что достигнутого вполне достаточно и потому не стоит рисковать необходимым ради ненужного.

На пути к успеху необходимо выйти из зоны комфорта и переступить через боль.

1. Достигнув цели, ставьте перед собой новую

2. Перебороть страх. Открыться, расслабиться и… прыгнуть!

3. Включите здравый смысл

4. Всех тендеров не выиграть

5. У хорошего аккаунта есть цель

Настоящая цель аккаунта может выглядеть примерно так: «За первый квартал 2017 года я продам стратегическим клиентам проектов на общую сумму в десять миллионов рублей». Далее эту цель можно конкретизировать, указав, в частности, за счет чего она будет достигнута, какие существуют внутренние ограничения (не давать взяток, не участвовать в откатах), как вы добьетесь этого результата (в одиночку или командой). Сроки и даты также можно уточнить – квартал разбить по месяцам, неделям или даже дням. В любом случае, чем конкретней и осязаемей будет цель, тем лучше для вас: слона лучше есть по кусочкам.

Считается, что у 93 % людей есть мечта, которую можно исполнить до конца недели, но они делают из нее мечту всей жизни. Что нам мешает? Причин много, но одна из них в том, что наши цели не соответствуют приведенным выше критериям. Мы думаем, что наша цель ясна и понятна: «Зачем мне объяснять самому себе, чего я хочу? Ведь это моя цель, а не чья-то чужая». На самом деле наши мечты зачастую так и остаются притягательными абстракциями, смутными предчувствиями счастья.

Нам кажется, что мы все про себя знаем, и поэтому лень заниматься целеполаганием, тратить свое драгоценное время на это кажущееся бессмысленным занятие. Однако в том, что помогает приблизиться к мечте, нет ничего бессмысленного.


Читать полностью
Перейти на новость
13 Июня 2018
Девять стратегий создания доверия
Лучший способ связать разорванную нить доверия — просто ее не разрывать. Если же пить уже порвалась, вам придется пройти долгий путь, доказывая людям, что вам можно доверять. Единственный известный нам способ это сделать — продолжать попытки. Говорить правду. Сдерживать обещания. Оставаться надежным. Пополнять СВОЙ счет, делая небольшие регулярные вклады. Для этого могут потребоваться годы добросовестных и своевременных вкладов.

Если в этом вы несовершенны — а кто совершенен? — просто признайте это. Объяснитесь. Попросите прощения. И обещайте сделать все, чтобы это никогда больше не повторялось.

Чтобы в команде возникло доверие, лидеры и участники команд должны быть готовы к следующему.

1. ИМЕТЬ ЯСНЫЕ, НЕПРОТИВОРЕЧИВЫЕ ЦЕЛИ

В пятой главе («Неадекватные цели, туманные задачи») мы говорили о том, что команде необходимо ясное, принятое всеми понимание того, куда она направляется. Оно не только даст ей ясность чувство направления, но и послужит фундаментом доверия: вы не знаете, куда направляетесь, то, в конце концов, ни к чему не придете.

Если я не знаю, что мы должны делать и куда идет наша команда, то, скорее всего, буду настороже и займу защитную позицию ради собственных интересов и собственного выживания. Если я отдан на волю волн и лишен твердой почвы под ногами, мне будет сложно действовать ради достижения целей команды и быть преданным другим членам команды. В результате я не смогу никому доверять.

Если же у команды есть ясно сформулированные и постоянные цели, это помогает мне создать фундамент доверия, который будет становиться все прочнее по мере того, как команда движется в заданном направлении, к согласованным и известным результатам.

Во многих командах постоянно меняются приоритеты и направление. Это приводит членов команды в замешательство и вызывает у них недоверие и подозрительность. Для многих такая непоследовательность просто невыносима — они начинают испытывать раздражение, жалеть себя и теряют интерес к команде.

Если это произошло, важно радикально повысить интенсивность коммуникации, чтобы заново установить цели команды. Рассматривайте коммуникацию и доверие так, будто они находятся и одной связке. Чем меньше коммуникации в период изменений, тем меньше в команде доверия и преданности.

2. Быть ОТКРЫТЫМ, СПРАВЕДЛИВЫМ И ГОТОВЫМ СЛУШАТЬ

На протяжении многих веков китайцы следовали строгим правилам, чтобы после смерти попасть на небеса. Во-первых, врата не-бес были открыты только для лидеров и императоров Китая (крестьяне были обречены вечно оставаться на рисовых полях). Но прежде чем войти в эти ворота, лидер должен был получить «пропуск в рай» — что-то вроде «справки о невиновности». Чтобы получить ее, лидер должен был быть открытым, справедливым и готовым слушать других людей. Вот почему даже сегодня высшие чины Коммунистической партии Китая перед смертью немного ослабляют тиски тирании (совсем чуть-чуть — просто на всякий случай, ведь на небеса они и так попадут).

Тот же принцип актуален и сегодня с точки зрения доверия.

Чем более люди открыты, справедливы и готовы слушать] других, тем выше вероятность того, что окружающие (и в их команде, и за ее пределами) будут им доверять.

«Справедливость» должна быть встроена в коммуникацию. Людям необходимо слышать из ваших уст слово «справедливость*: «Я хочу, чтобы результат был справедливым для всех». Или: «Для меня важно, чтобы люди чувствовали: это справедливо».

Проявляйте искренний интерес к тому, что вам говорят. Для этого нужно овладеть навыками активного эмпатического слушания и постоянно их оттачивать. Оставайтесь доступны — следуйте политике открытых дверей. Все это поможет добиться доверия.

Призыв быть открытым, справедливым и готовым слушать, очевидно, относится к лидерам команд, но в той же степени касается и членов команды. В команде, где царит настоящее сотрудничество, не может быть аутсайдеров, каких-то тайн или заговоров (обычно всем известных).

Быть открытым в большой степени означает уметь освобождать. История

менеджмента — это история нескольких людей, которые пытаются контролировать всех остальных. Чтобы понять.; что контроль противоположен доверию, не нужно быть доктором философии. Меньше всего доверяют тем, кто жестко контролирует, какую информацию давать людям, а какую — нет. И снова люди тут же начинают заполнять пробелы в информации негативными предположениями.

Чтобы вам доверяли, ослабьте тиски контроля.

3. ПРИНИМАТЬ РЕШЕНИЯ — и ДОГОВОРИТЬСЯ, КАКИМ ОБРАЗОМ ЭТО ДЕЛАТЬ


Ничто не разрушает команду быстрее, чем необходимость достигать результатов, притом что никто не желает принимать решения, приближающие к этим результатам. Особенно тот или те, кто «должен» их принимать.

Вы любитель парадоксов? Тогда вам понравится эта фраза:

Если вам необходимо доверие, даже неудачное решение будет лучше, чем его отсутствие.

Люди просто-напросто не доверяют нерешительным лидерам. Иногда доверие исчезает не из-за несогласия с самим решением, а из-за способа его принятия.

Скажем, в определенный момент выполнения проекта команде нужно принять решение. Один участник ожидает консенсуса. Другой думает, что решение примет босс. Третий считает, что нужно создать комитет, который разработал бы какие-то рекомендации. Где команда? В большой беде. Ожидания членов команды противоречат друг другу. Люди раздражаются. Потом злятся. Начинают ставить под сомнение мотивы друг друга. Наконец, команду покидает доверие.

Может показаться, что это излишняя предосторожность, но это не так.

Прежде чем принимать важные решения, команда должна решить, как именно она будет их принимать.

4. ПОДДЕРЖИВАТЬ ВСЕХ ЧЛЕНОВ КОМАНДЫ

Лояльность — основа доверия в команде. Ее концепция связана с понятием семьи. Если вы выросли в большой семье (например, У вас было трое или даже больше братьев и сестер), то знаете все, что можно знать о соперничестве между братьями и сестрами. %емя от времени вы колотили своих братиков или сестричек.

Но в то же время вы защищали их от других детей, которые хотели их поколотить. Вот что значит поддержка (последнее, а не первое).

Команда — это семья.

Драки неизбежны, но не выносите сор из избы. Не вывешивайте свое грязное белье на всеобщее обозрение, защищайте членов команды от нападок тех, кто в нее не входит. Если кто-то пытается обсуждать с кем-то дурное поведение кого-то из товарищей по команде, становитесь на сторону товарища по команде. (Будет ли доверять вам этот сплетник, если вы обсуждаете членов своей команды за их спиной? Вряд ли.)

5. ВЗЯТЬ НА СЕБЯ ОТВЕТСТВЕННОСТЬ ЗА ДЕЙСТВИЯ КОМАНДЫ

Некоторым принять это очень тяжело. Если что-то идет не так, не ищите виноватых, берите на себя личную ответственность за действия всей команды. И делайте это в любом случае, неваж но — лидер вы или нет.

Мы знаем одну организацию, команды которой придумали специальный знак, указывающий на отсутствие доверия. Они скрещивали руки на груди, и указательные пальцы при этом показывали в разные стороны.

Обвинения разрушают саму ткань команды.

Обвинения тормозят командные процессы. Кто же станет свободно выражать свои взгляды, открыто делиться идеями и честно критиковать, если знает, что товарищи по команде потом будут гоняться за ним с молотком?

С точки зрения доверия намного лучше, сели вас воспринимают как человека, «на которого можно положиться», а не как того, кто будет обвинять в неудачах команды других. Не «наша команда никогда не делает ошибок», а «наши ошибки — это ошибки всей команды, мы учимся на них и идем дальше».

6. ПРИЗНАВАТЬ УСПЕХИ ЧЛЕНОВ КОМАНДЫ

Альберт Эйнштейн как-то заметил:

«Нельзя считать что-то ceowu до тех пор, пока вы этого не отдали».

Это значит, что если вы хотите признания, то нужно щедро делиться своими достижениями.

Может быть, в зародыше идея была вашей, но разве не нужны были усилия всей команды, чтобы питать, развивать и использовать ее для выполнения текущих задач? Возможно, «примадонна*, жаждущая присвоить себе все аплодисменты, действительно талантлива, но именно ее талант таит в себе

зерно разрушения команды.

Признавайте заслуги других членов команды. Но только от всей души. Если это делается неискренне, нехотя или слишком слащаво (вспомните все эти благодарственные речи оскаровских лауреатов), это не культивирует доверие, а убивает его. Но если вы искренне восхищаетесь достижениями товарищей по команде, доверие возрастет.

Можете ли вы быть искренним? Можете ли вы делиться успехом? Большинство из нас — эгоистичны и переполнены чувством собственной важности, поэтому признавать успехи других нелегко. Здесь приходится тренироваться.

Тренируйтесь и помните: нет ничего хуже, чем присвоить славу другого члена команды. Нет ничего досаднее, чем видеть, как кто-то другой (например, лидер команды) пожинает плоды вашего (или чьего-то еще) труда. (Вспомните предвыборные речи политиков.) Участник команды, укравший лавры другого участника, — что тут скажешь?

Мудрый парень был этот Эйнштейн.

7. ЗАБОТИТЬСЯ О ПОТРЕБНОСТЯХ ЧЛЕНОВ КОМАНДЫ

Работать тяжело. Работа может быть утомительной, раздражающей и часто бывает в тягость. И поэтому мы очень ценим, когда

товарищи по команде проявляют понимание и сочувствуют нам. Мы не говорим о жалости, о трагических нотках или о том, чтобы относиться к людям как к детям. Мы говорим о чувстве товарищества, о том, чтобы время от времени показывать другим, просто по-человечески, что мы понимаем и ценим их.

Лучший способ увеличить банковский счет доверия — показывать, что мы осознаем потребности других членов команды и принимаем их всерьез.

Если мы показываем коллегам, что нас искренне волнуют их проблемы — и рабочие и личные, — им будет легко и комфортно общаться с нами, и в ответ они тоже будут стремиться нас понять.

На более общем уровне это значит, что нужно принимать во внимание предпочтения и особенности людей. К примеру, у каждого человека есть предпочитаемый им способ общения: наедине, в письменном виде, по электронной или голосовой почте, с подробностями, рекомендациями или без них и т. д.

Пусть другой человек знает, что вы стараетесь взаимодействовать с ним в

его зоне комфорта, а не в своей. Для этого вам придется думать и быть гибким, но награда будет достойной. Человек будет готов выслушать вас и реализовать ваши идеи.

8. УВАЖАТЬ МНЕНИЯ ДРУГИХ ЛЮДЕЙ


Не все видят мир так же, как вы. На самом деле все мы видим мир по-своему. От пяти свидетелей одной автомобильной аварии полиция получает пять разных показаний. Показания каждого свидетеля зависят от того, из какой точки он увидел аварию. Вот почему в мире пять миллиардов людей, а не один великан.

Мнения других членов команды могут казаться вам самой нелепой ерундой, которую вам когда-либо приходилось слышать в своей жизни. Но это не значит, что они сошли с ума или заслуживают порицания из-за несовпадения ваших точек зрения. В самых лучших командах люди, совершенно по-разному воспринимающие реальность, учатся понимать и ценить мнения и взгляды друг друга.

Доверие без уважения — все равно что бутерброд без хлеба.

Если вы не хотите или не можете кого-то уважать, особенно в своей команде, вы никогда не станете доверять этому человеку. У людей нет кнопки под названием УВАЖЕНИЕ, нажав которую вы тут же утонете в уважении к себе окружающих. Действительно, мы очень скупы на уважение: «Мое уважение еще нужно заслужить».

Что же делать, если вы чувствуете, что ваша собственная скупость на уважение к окружающим тянет вас в трясину? Во-первых, принять этот факт и признать, что, по крайней мере отчасти, вы создали эту проблему сами. Базового уровня уважения заслуживает каждый. Как бы там ни было, если вы высокомерны даже на этом базовом уровне, значит эта проблема — целиком па вашей совести.

Подсказка: часто оказывается, что у тех, кому не хватает уважения к другим, самооценка не настолько высока, как им кажется.

Чтобы научиться уважать других, вернитесь к целям команды и распределению обязанностей. Сосредоточьтесь на задаче, а не на людях. Постарайтесь создать узкую область доверия на основании того, какую ответственность несет человек и что он делает, — на основании того, что он просто хороший солдат. Оставьте в стороне плохое поведение или личные особенности.

Уважение убивают сплетни. Часто какие-то «источники» заранее

предупреждают вас «быть поосторожнее с Чарли*. Репутация Чарли — это не сам Чарли. Создайте о нем собственное мнение. Для этого нужно с ним поработать, а не слушать туманные намеки в столовой.

9. ДАВАТЬ УЧАСТНИКАМ КОМАНДЫ ПОЛНОМОЧИЯ ДЕЙСТВОВАТЬ

Членам команды невозможно давать полномочия действовать. Они должны брать эти полномочия сами. Однако каждый участник команды может помочь создать такую атмосферу, в которой другие члены команды готовы идти на риск и действовать ради достижения целей.

Если люди боятся идти на риск или самостоятельно действовать, не проконсультировавшись предварительно с начальством, они будут сопротивляться любым попыткам «расширить их полномочия». Если же члены команды могут свободно действовать, просто сообщая боссу о том, что происходит (чтобы босса в конце концов не забросали яйцами), доверие будет расти.

В ответ на доверие вы получите доверие, поддержку и лояльность.
Читать полностью
Будьте на одной
волне с нами
Подпишитесь на рассылку новостей и
специальных предложений. Вы всегда
будете в курсе всех событий
Обсудите все ваши
задачи и цели с нашим
менеджером!
Заполните форму
И мы свяжемся с вами
в ближайшее время